Plaidoyer za vůdcovství plebejské

HR Strategie

Vůdcovství je pro mě fenomén všudypřítomný, spojený s většinou tvořivých lidských aktivit, nikoli výhradně se společenskou či organizační hierarchií a schopností se v ní prosadit. Všude tam, kde dochází k přímé či nepřímé tvořivé interakcí lidí, sdílení znalostí a zkušeností, týmové součinnosti na uskutečňování náročných cílů, k rozvíjení hodnotných vztahů, vědomé i nevědomé kultivaci osobnostního potenciálu – tam všude vidím stopy vůdcovství, autentické vůdčí role, jichž se může kdokoli ujmout.

Přesvědčení o této široce všelidské, demokratické, plebejské povaze vůdcovství mě vede k několika základním tvrzením. 
Teze první : Existuje přirozená inteligence 
Domnívám se, že existuje jakási kolektivní moudrost, common sense, která lidem umožňuje konat ve prospěch společné věci, správně se rozhodovat a inspirovat hodnotné rozhodování a chování u druhých. Přesvědčivě jsme to viděli na květnových a červnových projevech vůle voličů do parlamentu a řídících orgánů naší největší pravicové strany.
Tato přirozená inteligence a kolektivní moudrost potřebuje pouze příznivé prostředí, aby se mohla projevit. V organizacích ke klíčovým podpůrným podmínkám patří důvěra a prostor pro samostatnou a týmovou tvořivou aktivitu, možnost autentického „vlastnictví“ svěřeného, resp. osvojeného prostoru. Když tyto základní podmínky fungují, dochází v jejich rámci k přirozenému rozvoji a uvědomělé i spontánní sebekultivaci kultury rozšířené iniciativy, „plebejské“ tvořivosti a vůdcovství.

Vůdcovství v hierarchických organizacích
Jaká je ale realita v dnešních organizacích – zejména podnicích, s jejichž managementy přicházím do styku jako konzultant v oblasti firemních strategií a transformace podnikové kultury ? V jejich čele dnes převážně stojí manažeři, kteří se považují za profesionály, cítí se odpovědní za řádnou správu svěřeného majetku a za „dodání“ náležitých ekonomických výsledků v souladu se svou manažerskou smlouvou. Pro svou práci jsou dnes již připraveni v řadě manažerských programů, mnohdy na špičkových světových školách a institutech manažerské průpravy. Nechybí jim (přinejmenším deklarovaná) sebejistota a přesvědčení o vlastních manažerských kvalitách.
V drtivé většině organizací převažuje koncept vůdcovství hierarchického, dominujícího, ve svém „genetickém kódu“ v podstatě feudálního. Když odstraníme pozlátko moderních konceptů participace, zmocnění zaměstnanců, programů rozvoje iniciativy a půjdeme na dřeň organizačních vztahů, seznáme, že generální ředitelé a ti, kdo jim stojí pro boku – přes všechna svá krásná slova o týmovosti a autenticitě atd. – jednají s vědomím, že když jde do tuhého, tak já jsem ten, kdo reprezentuje samu podstatu firmy a je odpovědný za její existenci. Proto musí být po mém.
Pouze malá skupina vrcholových manažerů (odhaduji nějakých 15-25%) zaujímá zcela transparentní pozici : lídr je v každé organizaci jen jeden. Nese konečnou odpovědnost za podnik, musí proto určit strategické cíle a vhodnými prostředky motivovat / přimět zaměstnance k jejich naplňování. Tito lídři mají na vůdcovství vyhraněný názor : je to kvalita vzácná, výjimečná, se kterou se člověk narodí nebo ne. Jde o projev jakéhosi manažerského darwinismu – budoucího vůdce smečky zkušené oko objeví v klubku štěňat již několik dní po narození …

Teze druhá: Cíle jsme dosáhli, další cesta je vším 
Budu ji ilustrovat odkazem k autoritě : Bejamin Zander, dlouholetý šéfdirigent bostonských filharmoniků, údajně motivuje účastníky svých proslulých mistrovských kursů dirigování na samém počátku tvůrčího rozvojového procesu takto : „Dávám ti A+ [nejvyšší možná známka – OL] – jdi a napiš mi, zač jsem ti ji udělil a jak jsi ji ty dosáhl(a).“ Tentýž Zander ve své knize “Leadership: An Art of Possibility“ píše : „Vůdcovství je jen a jen o sebepřeměně v nový způsob bytí – o proměně z individuální existence v žití v propojeném světě. To člověku dává nové vědomí vlastních schopností a možností – a platí to pro každou roli v organizaci. Kdokoli může zásadně přispět. … Moc přichází s tím, že učiníte jiné lidi mocnými. Lidé excelují, když s nimi jednáte s respektem – dejte jim možnost, aby byli tvůrci skutečnosti, nikoli zadání, kterého mají dosáhnout. Probuďte v lidech touhu kráčet cestou k zářícím možnostem,“ říká jinde.
Výsledku je tedy dosaženo ještě před tím, než proces začal… Zajímavý, tvořivý je vlastně jen způsob, kterým ho dosáhneme. To vše má relevanci i pro manažerské vůdcovství. Všechny výkonové systémy, ve kterých jsme zapřaženi, které mají jasně definované strategické cíle, business plány, a jsou seskupeny do nejrůznějších strategických rámců, balanced scorecards, strategic scorecards apod., jež kalibrují cílově orientované chování, jsou součástí umělého světa, který okolo sebe vytváříme a ve svém důsledku nás svazují a zbavují tvůrčí svobody.

Třetí teze : Vůdcovství sloužící 
Toto sloužící vůdcovství [servant leadership] znamená základní vůdčí orientaci, je způsobem bytí autentických vůdců, které se bude dlouhodobě prosazovat, protože jsme vstoupili do éry, které bude dominovat vědění a tvořivost, nikoli kapitál. Kontextem je mi šest základních dimenzí profilu vůdčí orientace, které jsou přítomny v chování osobností, jež jsou postaveny do vůdčích rolí nebo na ně aspirují a vůdcovství se od nich očekává :
1. Vůdcovství špičkových výkonů – ilustrativním příkladem budiž tenista Ivan Lendl nebo snowboardový „dikatátor“ Jeff Brushie. Oba získali díky své zarputilé orientaci na špičkový výkon tisíce obdivovatelů a následníků v celém světě. Brushiedovo motto: Ride more, talk less, work hard dokonale vystihuje vůdcovství tohoto typu.

2. Vůdcovství nabízených příležitostí – jeho výrazným příkladem jsou podle mě Bill Gates nebo Zbyněk Frolík : přitahují a udržují talentované následovatele atraktivní možností podílet se na průkopnickém díle a úspěších, které je doprovázejí. Nabídka inovačních příležitostí a práce v týmu tvořivých lidí patří k nejúčinnějším modalitám vůdcovství.

3. Osobní charisma zůstává i v dnešním světě důležitou dimenzí vůdcovství, často umocněnou účinnými mediálními prostředky a schopností sebeprezentace v sociálních sítích. Zůstává-li sebestředné, může vést ke smutným koncům, protože spolehlivě ztrácí následovníky.

4. Vůdcovství založené na výkonu moci má i v moderních dějinách a současnosti řadu zářných příkladů na široké škále od brutality až k paternalismu a službě velkým idejím. V podnikové sféře zůstává základní modalitou vůdcovství, leckdy ku škodě věci, protože neumí využít tvořivosti a vůdčího potenciálu spolupracovníků.

5. Vůdcovství sloužící má ve světě sítí a expandujícího talentu, informovanosti, umocněné kreativity a nezávislosti velký potenciál. Osobní pokora a respekt vůči potenciálu druhých charakterizuje řadu velkých lídrů minulosti i současnosti. „There they go. I must run and catch up with them, because I am their leader!“, prohlásil Gandhi. To dnes platí víc než před sto lety.

6. Vůdcovství jako politikum – schopnost vyvažovat zájmy „napříč spektrem“ zúčastněných (resp. zainteresovaných) stran a získávat tak podporu důležitou pro udržení vůdčí pozice je důležitá nejen v politice. Platí pro organizace všeho typu, v nichž se protínají různé zájmy, cíle a očekávání.

Proč právě plebejské vůdcovství?
Přichýlení k vůdcovství sloužícímu naplno otevírá dveře vůdcovství „plebejskému“ – autentické možnosti zapojení do desítky vůdcovských rolí v organizaci, které jsou otevřeny každému zaměstnanci bez ohledu na jeho postavení v organizační hierarchii. 
V jakých polohách mohu tedy lidé přispět ke zdaru společné věci, neboť jsou ve svém každodenním působení konfrontováni s příležitostmi a výzvami, jež představují dimenze vůdcovství ? 
Týmové vůdcovství je přirozenou základní formou. Kdekoli se uplatňují týmové formy práce, resp. kdekoli party lidí řeší problémy a pracují na společné věci, různí členové týmu se v různých situacích ujímají vůdčí role. Týmové vůdcovství je situační a je otevřeno všem členům týmu bez ohledu na formální pověření. Samozřejmě, neformální či formální autority vstupují do role týmových vůdců častěji než „řadoví“ členové týmu, ale nikdy to není postavení výlučné.
Podobně je tomu s procesním vůdcovstvím. Procesní pojetí organizací je dnes převládajícím organizačním konceptem – vždyť hodnoty, pro jejichž vytváření organizace a podniky existují, vznikají jen v hodnototvorných procesech. V moderních organizacích jsou skutečnými vlastníky procesů – tedy jejich správci, strážci, tvůrci a inovátory – party lidí stmelených společnou věcí, to jest tvorbou hodnot pro zákazníky vnější či vnitřní. Na tom nic nemění skutečnost, že v rámci formalizace procesního přístupu má každý proces jediného jmenovaného, zapsaného a většinou i v rámci certifikace ověřeného vlastníka. Lídrem procesu se podle situace a charakteru výzev stávají různí členové procesního týmu.
Projektové prosazování změn otevírá mnoho příležitostí pro spontánní i formalizované vůdcovství. Projekty, podprojekty i konkrétní úkoly a akce na podporu jejich realizace jsou výzvami pro tvořivou činnost lídrů, kteří začasté svým přístupem a výkonem „nominují sami sebe“. 
Rozvoj vztahů se zákazníky je další komplexní výzvou pro značnou část zaměstnanců. Jan Carlsson, v 80. letech generální ředitel Skandinávských aerolinií SAS, to charakterizoval jako „pět milionů okamžiků pravdy denně“ – pět milionů interakcí zaměstnanců SAS s klienty společnosti v nejrůznějších okamžicích – a pro zákazníky zážitcích – obslužného procesu. V každém takovém okamžiku se každý zaměstnanec stává lídrem utváření vztahů se zákazníky – nebo jejich destruktorem. Každá organizace má své „okamžiky pravdy“ a jejich nositelem může být kterýkoli zaměstnanec. Z „okouzlení“ se v takových okamžicích rodí důvěra a hlubší vztah zákazníků, vedoucí k jejich loajalitě.
Zapojení lidí do tvorby a realizace inovací nabízí prostor jak pro individuální tvůrčí seberealizaci, tak pro vůdcovství v kolektivním inovačním procesu. Z tohoto hlediska nezáleží na tom, zda jde o malá zlepšení nebo o epochální průlomové inovace. A samozřejmě nejde jen o inovace v oblasti výrobkové nebo technologické, ale stejně tak i ve službách, hlavních či podpůrných procesech, vztazích, informacích, prožitcích – zkrátka o hodnotné a hodnototvorné změny ve všech oblastech života a vztazích organizace.
S tím úzce souvisí sdílení znalostí a podíl na řízení vědomostí. Každý jsme dříve nebo později aktivními aktéry osvojování nových zkušeností, které se mohou stát novou znalostí a být sdíleny jako specifické know-how s dalšími spolupracovníky a partnery. Tak se rodí vůdcovství v oblasti knowledge managementu.
Sdílení znalostí, zkušeností a know-how patří k projevům vůdcovství v oblasti rozvoje způsobilostí a potenciálu lidí. I tato role je otevřena všem lidem v organizaci a může samozřejmě nabývat i daleko sofistikovanějších a náročnějších poloh.
Stejně tak kdokoli může pozitivně ovlivnit rozvoj vnitroorganizačních vztahů a aktivně se podílet na formování žádoucí firemní kultury. Zmnožování kapitálu důvěry uvnitř organizace a utužování vztahů vzájemné podpory a pomoci, posilování svornosti a meziútvarové součinnosti je důležitou modalitou vůdcovství.
Aktivní zapojení do odborných a sociálních sítí je stále více faktorem účinného marketingu politického, obchodního i osobního. Internet jako navýsost demokratická síť sítí otevřel tuto příležitost milionům lidí, kteří si jeho prostřednictvím osvojují vůdčí roli v nesčíslných aktivitách, projektech, iniciativách.
Posilování dobrého jména firmy, budování image podniku a rozvoj jeho značky – přímý či zprostředkovaný – je stále více závislý na chování a jednání zaměstnanců, kteří svým vystupováním na veřejnosti spoluutvářejí vztah zákazníků a širokého okolí k podniku / organizaci. I zde se tedy otevírá široký prostor pro spontánní či cílevědomé vůdcovství bez ohledu na pracovní zařazení.

Toto vše vytváří takřka nekonečný prostor příležitostí a výzev otevřených všem lidem, každému zaměstnanci. Vrcholové vůdcovství sloužící umí poodstoupit, umožnit a pomoci lidem, aby do těchto vůdčích rolí vstupovali a aktivně si je osvojovali tou měrou, na kterou jejich chuť, síla motivace, schopnost, způsobilost stačí, a umí účinně podporovat takové široké „plebejské“ vůdčí iniciativy.