Mít ideu nestačí, za ní musí následovat čin

Onřej Landa pro Hospodářské noviny (6.12.2010)

S Ondřejem Landou jsem si šla promluvit o tom, jak vypadá lídr moderní doby. Kdo jiný by to měl vědět než přední poradce v oblasti strategického řízení firem? Těšila jsem se na povídání o tom, jak se dýchá elitě v řídkém vzduchu na vrcholu. Vše bylo nakonec trochu jinak.
 

HN: Jednou jste zmínil, že většina šéfů má stále ještě feudální myšlení. Co je třeba k tomu, aby se to změnilo?
Myslím si, že na bazální úrovni v Česku ještě dlouho do 21. století vystačí, když se budeme držet Masarykových slov „nebát se a nekrást“. A přidáme k tomu trochu elementární slušnosti a respektu vůči druhým – bez ohledu na to, kde stojí na žebříčku vlivu a moci.
 

HN: Přesto, jaké jsou ingredience, které dělají moderního lídra?
Na začátku musí být profesní důvěryhodnost. Lídr je agent změny, šampion – ten, kdo vytváří prostor, aby druzí mohli kráčet za změnami. Leadership a změna jsou dvěma stranami téže mince. Za druhé musí mít to, čemu říkám vášnivá idea. Zaujatost a určitou posedlost myšlenkou, vizi, za kterou kráčí. Jen idea ale nestačí, musí následovat čin. Skutečný vůdce musí být připraven spolu s druhými své myšlence sloužit. S tím se pojí i určitá připravenost k oběti. Být ochoten sloužit těm, které jsem přivedl k tomu, aby se se mnou pokusili zvládnout náročnou výzvu. Lídr nemůže jenom zavelet a ukázat směr. A to se neobejde bez nezdolné vůle a odolnosti vůči stresu, tlakům a překážkám.
 

HN: V poslední době se hodně mluví o potřebě vrátit se k hodnotám…
Ano, určitě bych zdůraznil také mravnost – skutečná vůdčí osobnost každým svým činem ztělesňuje hodnoty vybízející k následování. S tím souvisí i schopnost zralé, vyvážené sebereflexe – lídr musí umět přehodnotit vlastní cíle a jejich kontext. Být v doteku s vlastním Já.
A samozřejmě rozhodující je schopnost inspirovat druhé k „sebepřekonávajícímu“ výkonu – moderním žargonem řečeno: sociální a emocionální inteligence. A nakonec znovu: klíčová, naprosto esenciální je důvěra a důvěryhodnost. Lídr navozuje, dlouhodobě udržuje a rozvíjí postoj aktivní důvěry mezi svými spolupracovníky a partnery.
 

HN: Kdo se může stát lídrem?
Téměř každý máme možnost v rozmanitých situacích vstoupit do vůdčí role a v daném kontextu působit jako lídr. Na vůdčích a tvůrčích schopnostech lidí je postavena týmová práce a projektově řízené uskutečňování změn. Jakýkoli zaměstnanec se může dostat do situace, kdy výrazně ovlivní vztah zákazníků či partnerů vůči jeho firmě. I to je jedna z forem vůdcovství.
Vysvětlím tento koncept „plebejského“ vůdcovství na příkladu: podílím se na rozvoji strategie Ústavu jaderného výzkumu v Řeži. Vrátnici vládne muž, který u příchozích profesionálně, nekompromisně, avšak s respektem zadministruje identifikaci a vzápětí se promění v přátelského a ochotného asistenta. Pomohl mi například s donáškou materiálů a dostal jsem od něj další podporu. Je to skutečný reprezentant svého ústavu, lídr, který na svém místě utváří postoje stovek zákazníků a partnerů vůči této vědeckovýzkumné instituci.
 

HN: Jste tedy pro rozvíjení všech, nejen úzké elity?
Jsem přesvědčen, že talent k vůdcovství dříme v každém. Potřebuje jen příležitost, aby se projevil. Ve firmě jsme obklopeni množstvím příležitostí a výzev, které nám umožňují vstoupit do rozmanitých vůdčích rolí – pozor, nikoli formálních pozic!
Tradiční pohled na vůdcovství je hierarchický – organizace má svého majitele a manažerskou strukturu. Lídry jsme zvyklí hledat na vrcholu této pyramidy. Ostatní bývají považováni za „pouhé“ realizátory. Jenže organizace se z hierarchií postupně proměňují spíše do sítí projektů a projektově organizovaných zakázek, do kterých se zapojují lidé napříč organizací a stále častěji i za jejím rozhraním. Hierarchie se stále více stírá a záleží především na tom, jakou energii, jaké know-how a emocionalitu do práce lidé vloží. Z hlediska zákazníka rozhoduje nakonec síla a kvalita emocionálního prožitku, který si odnáší. Každý zaměstnanec může být katalyzátorem proměňujícího se vztahu mezi zákazníkem a firmou.
 

HN: Jenže šéfů, kteří jen nařizují z kanceláře, je pořád dost. Vždyť to zaměstnanci vidí denně…
Je to věc sebepojetí mužů a žen v pozicích moci – mají pocit, že jejich postavení a odpovědnost jim dávají právo se takto chovat.
 

HN: Co takového šéfa donutí k tomu, aby se změnil?
Spíše inspiruje, než donutí. Všechno v životě je věc motivace. Jestliže moje motivace „zkameněla“ v přesvědčení, že získáním mocenského postavení ve firmě nabývám i právo a povinnost kdykoli a o čemkoli rozhodovat, a také to tak praktikuji, tak je to těžké. Musím tedy nejdříve seznat, že chci a mohu s lidmi pracovat jinak. Jak k takovému prozření dochází? Studujeme příběhy úspěšných osobností. Firmy nám umožňují účast v různých rozvojových programech. Vyhledáváme setkání s inspirativními lidmi. Důležité jsou příklady hodné následování. Atraktivní vzory vůdčích osobností, které nám otevírají nový pohled na svět.
 

HN: Prozraďte mi, kdo konkrétně inspiruje vás?
Mám několik favoritů. Patří k nim Jiří Cienciala z Třineckých železáren. Je hnán ideou služby fabrice, kterou řídí, lidem, kteří pro ni pracují, i celému regionu. Jiřího Pavlíčka ze společnosti Johnson & Johnson obdivuji pro jeho optimismus a neutuchající úsilí o dosažení originálních vizí a obchodních koncepcí. Zbyněk Frolík pro mě ztělesňuje fascinující příběh permanentních inovací, a ty jsou motorem všech procesů a stránek života firmy Linet. Impozantní cestu rozvoje vůdcovství ušel Petr Sýkora, spoluzakladatel firmy Papirius, dnes součásti globální korporace Office Depot. Petr je pro mě příkladem člověka, který podnikání založil na vysoké profesionalitě, ale zejména na vůli sloužit myšlence, na níž svůj byznys postavil, zákazníkům i lidem, kteří s ním pracovali.
 

HN: Radíte firmám se strategií. Co s vámi teď šéfové nejvíce řeší?
Nejvíce zakázek se týká proměny firemní kultury. Firmy dnes mají poměrně vyhraněnou představu o tom, jak se prosazovat ve svém byznysu. Umějí definovat svou strukturu, vizi a cíle. Cílově orientované chování se stalo všeobecně přijímaným standardem.
Potíž je nabudit organizaci k motivovanému výkonu, který by vizi proměnil ve skutečnost. Říká se, že „kultura snídá strategii každé ráno“. Vědět, o co usiluji, je jedna věc. Ale zda a jak dokážu prosadit sdílení myšlenky, vyvolat dlouhodobé nasazení a dosáhnout tvořivé týmové práce, to je věc jiná.
 

HN: S čím je změna nejvíce spjata?
Samozřejmě s chováním lidí ve vrcholovém vedení. Kdybych měl vše shrnout do jednoho slova, je to především o důvěře, svornosti, vzájemné podpoře. Sám nedokážu nic, k ambiciózním cílům a vizím vždy potřebuji druhé. Chci-li, aby mí spolupracovníci a partneři byli ochotni přinášet oběti společné ideji, musí jí věřit a důvěřovat i vedení. Největší výzvou pro toho, kdo je ve vůdčí mocenské pozici, je vytvářet důvěryhodný vztah se všemi svými partnery.
 

HN: Jakou roli hraje v tomto procesu integrita šéfa?
Už zesnulý klinický psycholog Carl Rogers se svými spolupracovníky prokázal, že jsou tři nezbytné a přitom postačující podmínky pro formování vztahů založených na důvěře, které uvolňují plný potenciál lidí. První podmínkou je respekt. Je to ochota přijmout druhého jako partnera, snaha porozumět mu bez apriorních soudů nebo předběžných manipulativních podmínek.
Druhá podmínka je empatie – schopnost vidět svět očima druhého. Třetí podmínkou je integrita, opravdovost, autenticita. Znamená to ochotu a schopnost odložit obranné mechanismy, neskrývat se za maskou falešné sebejistoty, bodrého rádobyoptimismu a podobně. Na to jsou lidé velmi citliví, nelze je ošálit. Vůdcovství předpokládá jednotu slova, činu a projevu, ochotu žít každý den, každý okamžik, každým dechem idejemi, které stavím jako výzvu před ty druhé.
Jestli lidé, kteří hledí ke svému šéfovi, jsou ochotni na jeho výzvu přinášet oběti a komplikovat si život, zaznamenají, že některé zásady a nároky platí jen pro ně, a ne pro šéfa, pak ten důvěru a podporu svých lidí rychle ztratí.
 

HN: Na čem je založen úspěch v byznysu?
Bez ohledu na to, jaké jsou okolní podmínky, jaká je ekonomická situace či momentální konfigurace politických sil, tak v podnikání platí několik elementárních věcí. Musíte jít dopředu rychleji než konkurenti. Musíte inovovat. A k tomu musíte mít lidi, kteří budou tvůrci těchto inovací. Potřebujete lidskou tvořivou sílu, která je v pozadí každé změny. Musíte mít vyladěný vztah k těm, kteří jsou pro vás skutečně důležití. To jsou především zákazníci. Musíte je oslnit, okouzlit, nemůžete se spokojit jen s tím, že plníte smluvní podmínky. Musíte dodat svou zcela osobitou službu, jedinečný prožitek, který klienta připoutá právě k vám.
 
 
 
Ondřej Landa
Přední poradce v oblasti strategického řízení, inovací, lidského potenciálu a transformace podniků je zakladatelem a prezidentem poradenské a školicí společnosti Inventa. Je zakládajícím předsedou Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství, která v Česku působí dvacet let. Vedle toho je členem Evropské manažerské asociace, Evropské nadace pro výchovu manažerů, mezinárodní rady Americké manažerské asociace a zakládajícím prezidentem Business Leaders Forum. Působí jako nositel Fulbrightova stipendia v Center for Creative Leadership a na Harvard Business School v USA.
Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze (mezinárodní obchod a teorie řízení) a Univerzitu Karlovu (vzdělávání dospělých). Zúčastnil se desítek mezinárodních výcvikových programů, seminářů a konferencí. Je absolventem speciálních výcviků v synektické metodě.

HN.IHNED.CZ