Ondřej Landa pro MODERNÍ ŘÍZENÍ

Na první místo patří zaměstnanci

Dynamickým firmám může být inspirací bestseller, o kterém se psalo na stránkách Harvard Business Review s názvem Employeers First, Customers Second. Knihu napsal Vineet Nayar, který byl zvolen časopisem Fortune prvním globálním lídrem. Stal se „star“ ve vedení lidí v roce 2012. Dostal se do skupiny 50 obchodních myslitelů a byl zvolen za lídra digitálního věku v roce 2011. Jakými myšlenkami zaujal?

Hodnota firmy není skryta někde v organizační struktuře a jejích procesech. „Postavte organizační strukturu firmy na hlavu,“ doporučuje Vineet Nayar. Podle něj je v tradičních společnostech CEO, ředitel, vysoký manažer nebo manažer kvality původcem a propagátorem změn a iniciativ na zlepšení. Překvapením je, že v této roli málokdy skvěle funguje. Důvodem je, že CEO nemůže znát odpovědi na všechny otázky jako ten, kdo je zákazníkovi nejblíže. V začátcích firmy bývá většinou ředitel také sám programátor, stojí za výzkumem a je hybatelem inovací. Vineet Nayar na konferenci NASSCOM India Leadership Forum 2014 v Bombaji uvedl, že „vůdci by měli vytvořit výkonné organizace tím, že dbají na to, aby věci fungovaly jednoduše“. Ze světových firem se o to snaží například GoreTex nebo skandinávská Handelsbanken se svými plochými systémy řízení.

Inovátorské myšlenky v personalistice, které hýbou světovým byznysem, hlavně v oboru informačních technologií a nanotechnologií, se už prosazují i v Česku. Ještě nikdy nezískaly české technologické firmy a start-upy tolik peněz ze zahraničí jako v roce 2013. Tyto firmy zakládají mladí lidé jako Roman Staněk ve společnosti GoodData nebo Jan Řežáb (26 let) v SocialBakers. Jeho firma měří kampaně na sociálních sítích pro McDonald’s, Nestlé či LVMH. Daniel Hasík se s Futurelytics prosadil v britském Seedcampu. Vyhráli soutěž s nástrojem na analýzu chování zákazníků. Jakub Nešetřil spoluzakladatel společnosti Apiary (což v angličtině znamená včelín), který dříve pracoval v GoodData, má nyní sám 30 tisíc uživatelů ve 142 zemích a tento rok chce růst na trojnásobek. Dodává nástroje pro webová rozhraní.

Často čeští mladí kreativci odcházejí do zahraničí, firmy prodávají, zakládají nové, a tak se řízení firem stává dynamičtější záležitostí, než jsme byli zvyklí v minulosti.

Například Roman Staněk prodal své projekty NetBeans a Systinet Oraclu, odešel do USA a nyní tam se společností GoodData soupeří s giganty, jako jsou IBM a SAP. Všichni tito podnikatelé budou muset dříve či později přemýšlet o tom, jak udržet úspěch firmy, rozvíjet ji a jaký typ vedení je pro ni vhodný. Často změní trhy, obor, produkt a budou si pokládat otázku „s kým podnikat?“. Lidé jakož bohatství firmy přestanou být prázdnou frází. „Mladí lidé jsou svobodní tím, jaké mají vnější možnosti, ale hlavně jsou vnitřně svobodní. Nebudou pracovat s nikým, kdo jim nesedí,“ říká Petr Šmída, soukromý investor a partner investiční společnosti Enern Czech, který dříve vedl Alfa Bank v Rusku.

ČEŠI MOHOU BÝT ÚSPĚŠNÍ, SVĚT JE OTEVŘENÝ

Trend inovací sílí v Česku a podle Ondřeje Bartoše z českého fondu Credo Ventures se to promítá do investic ze zahraničí, kdy do českých firem tečou peníze z velkých amerických a britských fondů. Češi se stávají součástí mezinárodních týmů. To je případ LeadPages, která vytváří software na tvorbu webových stránek využívaných v marketingu. Sídlí v Minnesotě a podíl v nich má Čech Šimon Payne.

Co mají všechny úspěšné firmy společného a dokázal to pojmenovat Vineet Nayar, autor zmíněného bestselleru? Základem těchto firem je nehierarchická organizační struktura a přesun odpovědnosti co nejblíže k rozhraní zákazník-zaměstnanec. Jedničkou na českém trhu je například firma 2N Telecomunikace, 3M, Linet, Red Hat, ale překvapivě i ČEZ. Je to téma nejen malých „štik“, ale i větších firem.

„Téma inovací všeho druhu – nejen produktových a technologických, ale i organizačních, obchodních a personálních, se stává vysokou prioritou pro mnoho podniků,“ říká Ondřej Landa z poradenské a školicí společnosti Inventa. „V letošní anketě prestižní organizace The Conference Board označilo 105 šéfů evropských korporací inovace za druhou nejvyšší výzvu, které čelí (1. příčku ‚obhájil‘ lidský kapitál). I v tuzemských poměrech pozoruji v posledních letech trend k posilování pozice inovací a rozvoje kreativity mezi prioritami vrcholových vedení velkých společností i majitelů soukromých firem,“ dodává Landa.

INOVACE V PERSONÁLNÍ OBLASTI

Transformace vyžaduje podstatně více než to, že majitel či vedení firmy začne propagovat změny a iniciativy na zlepšení. Klíčové je autentické, spontánní zapojení a sebemotivované angažmá lidí v celé organizaci zdola. Neutuchající podpora a iniciace top managementu je zásadní, ale skutečným „vlastníkem“, iniciátorem a spolutvůrcem proinovační kultury musejí být zaměstnanci „dole“.

Kniha Employees First, Customers Second ukazuje život technologické firmy HCL Technologies, která je inovativní nejen na trhu technologických firem, ale i v řízení lidí. Je zajímavé, že firma pochází právě z Indie, kde je firemní kultura taková, že podřízený raději čeká na příkaz nadřízeného, přestože by situaci vyřešil třikrát rychleji a stokrát lépe než šéf, protože jej nechce urazit. Americký způsob řízení je jiný. Manažer zadá úkol a čeká, že na řešení si přijde podřízený sám a jen mu reportuje výsledek.

HODNOTA SE REÁLNĚ VYTVÁŘÍ V TÝMU

Je chyba, když je ve firmě více „parazitů“ než tvůrců hodnoty. Odpovědnost, ale také pravomoc rozhodnout, co a jak změnit, musí být podle knihy Employeers First, Customers Second v rukou zaměstnanců. Hlavní úlohou manažerů je podporovat změnu, nastolit směr, ale nestát v cestě změnám a nesnažit se za každou cenu změnu řídit. Autor je bytostně přesvědčen, že vedení se má nacházet v dolní části podnikové hierarchie.

Firma HCL Technologies sleduje potřeby zákazníka a zjistila, že k tomu, aby rychle uspokojila jeho potřeby, nemůže fungovat jako dříve. Do centra postavili týmy, které tvoří hodnotu – a podpůrné systémy jim nepřekážejí v byznysu. S tímto přístupem začala HCL Technologies porážet mnoho konkurentů na americkém i evropském trhu. Autor knihy Vineet Nayar upozornil na fauly firem, které se jim v delším horizontu vymstí:

To, co firmy brzdí, je tradiční hierarchická organizační struktura bránící zlepšením a návrhům přicházejícím zdola od týmů.

Podpůrné služby mohou škodit, když zpomalují komunikaci se zákazníkem. Často tomu, co se odehrává mezi jiným oddělením firmy a zákazníkem, vůbec nerozumějí. Jsou zbytečným prostředníkem. (Kolik lidí v českých firmách, když dostali nápad a snažili se jej ve firmě prosadit, si na konci únavného kolečka řeklo, že jim to nestálo za to?)

Vineet Nayar popisuje, že řada reportů, prezentací a mailů jen slouží k obhajobě významu zbytečné pozice ve firmě.

Upravování čtvrtletních výsledků (u společností kotovaných na burze) je spíše snaha manažerů udržet si své bonusy než snaha o neustálé zlepšování firmy.

Zadání v týmu jsou často tak specializovaná a tlak na to, aby výrobek přišel na trh rychle, je tak velký, že to, co kreativně vznikne v hlavách lidí, nelze „zazdít“ dlouhými byrokratickými procesy. Například i společnost 3M, která patří „ke středu“ v inovacích, přistoupila v marketingu k rychlému testování na trhu, kdy se na něj pošle raději méně dokonalý výrobek, než by se jeho cena prodražovala zbytečně dlouhým zkoumáním trhu.

Všechny firmy, které se orientují na zákazníka, musejí reagovat rychle. Podobnou strategii volí i Ondřej Mysliveček jako ředitel IT produktů v LMC, provozovatel portálů jobs.cz. Raději poskytnou zákazníkům částečné využívání produktu, než by riskovali to, že budou vnímáni jako pomalí. Postup jim doporučili vývojáři ze Silicon Valley, kteří je v Česku školili v loňském roce.

„Největší překážkou inovací zůstává rigidní, neangažovaná firemní kultura. Její transformace vyžaduje podstatně více než to, že majitel či vedení firmy začne propagovat změny a iniciativy na zlepšení,“ říká Landa. „Neutuchající podpora a iniciace top managementu je samozřejmě zásadní, ale skutečným „vlastníkem“, iniciátorem a spolutvůrcem proinovační kultury musí být kritická část lidského potenciálu firmy. Nu, a v tomto ohledu mnoho ředitelských iniciativ zatím ještě selhává,“ dodává Landa.

Ve firmě je totiž jednodušší vytvářet „činnost pro činnost“ než přijít s novou hodnotou na trh. Podle Vineeta Nayara fungují typické IT organizace dneška ve znalostní ekonomice s tradiční hierarchickou a maticovou strukturou, která nevyhovuje potřebám dynamické ekonomiky. Ve znalostní ekonomice je hodnota vytvářena na rozhraní zákazník-zaměstnanec. Hodnota není skryta v procesech. Vineet Nayar a jeho tým proto postavili organizační strukturu „na hlavu“. Management a podpůrné funkce (HR, kvalita, finance a controlling) jsou odpovědné týmům vytvářejícím hodnotu, ne naopak, jak se to obvykle děje. Tento krok podpořili v HCL Technology systémem (něco jako help desk), do kterého může každý bez rozdílu pozice a funkce vložit dotaz na podpůrné funkce. Podpůrné funkce jsou ošetřeny dohodami, které garantují rychlost poskytnuté služby. Podobné inovativní přístupy nacházíme už i Česku, nemusíme pokukovat už jen za hranice. Například v IT firmě Et Netera zaměstnanci rozhodují o výši prémií pro šéfy za to, jaké jim připravují podmínky k práci.

HLEDAT CHYBY VE VÝROBĚ MŮŽE BÝT I HRA

V zahraničí firma HCL Technology zabodovala tím, že naučila zaměstnance odstraňovat chyby. Tým je v těsném kontaktu se zákazníkem, a to, co se od něj dozví, umí kreativně přetvořit do produktu a služby. K dispozici jsou zaměstnancům všechna data a vizualizace procesů ve firmě, kde je také zřejmé, kolik co stojí. Publikují se úspěšné, tak neúspěšné projekty, ze kterých se celý tým učí.

Podobnou praxi najdeme v Linetu. Hráli zde hru na „hledání chyb“ ve výrobě. Pokud to přineslo byznysový efekt, mohl jet zaměstnanec za odměnu do Japonska. Výsledkem bylo, že zaměstnanci našli ne jednu chybu, ale spustil se přirozený „kaizen“. Kromě jednorázových věcí dbají v Linetu i na kontinuální evoluci. Udělají malou oslavu s nealkoholickým šampusem vždy, když se ukončí „malá inovace“. Jde o to, aby dělník u pásu, který dělá třeba páčku u nemocničního lůžka pro pacienta, stále chápal, jaký to má přínos někde v nemocnici na druhém konci světa, kam firma exportuje. Aby to pochopilo všech 1200 zaměstnanců českého Linetu, není organizačně jednoduché.

„Některé společnosti vytvářejí prostor pro vznik „firem ve firmě“ – osamostatňují slibné podnikatelské projekty a aktivity a vytvářejí podmínky pro jejich „nehierarchizovaný“ rozvoj. Příkladem je společnost Linde Gas, největší tuzemský dodavatel průmyslových plynů, který provozuje řadu „interních s. r. o.“ specializovaných například na propan-butan, gastrogas, svařovací příslušenství, homecare a řadu dalších,“ uvádí příklad z praxe Ondřej Landa.

Změny a zaměření na inovace, které zvyšují profitabilitu firmy, zavedla i AGC Flat Glass Czech. Spustila projekt Innowiz, který podporuje iniciativu lidí. Po firmě rozmístili inovační stánky, do kterých může kterýkoli zaměstnanec dát zlepšovací nápad.

PŘESVĚDČÍ VÝSLEDEK, NIKOLI PAPÍROVÁNÍ

Revolucí je odklon od 360stupňového hodnocení, což v českých poměrech považujeme za jednu z nejobjektivnějších hodnoticích metod. Často dostaneme nějakou zprávu, ale nevíme, co s daty dál, nebo je tato metodika nepřenosná do cizího prostředí. Například v českém Linetu, kde je silný podnikatelský duch, funguje výborně. Při pokusu přenést testování do Linet Group do Německa a Belgie čeští manažeři tvrdě narazili. Firma HCL Technologies také neteoretizuje, ale žádá zlepšení, které vyjadřuje akce. „Plně souhlasím s tím, že 360° hodnocení není zárukou, že zaměstnanci, kteří vykazují žádoucí a oceňované chování, také dosahují strategických, pro budoucnost firmy žádoucích výkonů,“ konstatuje konzultant na strategické řízení Ondřej Landa. „Tedy takových výkonů, které „garantují“ úspěšnou budoucnost firmy, spoluvytvářejí její konkurenční výhodu příští generace. Pro to existuje prosté kritérium – objektivně prokázaná schopnost již dnes měnit, utvářet chování a jednání zákazníků – externích i interních – tak, aby odpovídalo strategickým prioritám firmy a umocňovalo je. Způsobilý je ten zaměstnanec, především ten manažer, který prokazatelně prohlubuje důvěru zákazníků (nejlépe externích) k firmě, posiluje zákaznickou loajalitu, proměňuje firmou nabízené hodnoty v „předmět touhy“ zákazníků, jak s oblibou říká zakladatel a šéf Linetu Zbyněk Frolík. Zaměstnanci často sami vidí, zda se firmě daří, nebo ne. Roman Stupka, CEO a krizový manažer ve firmě Window holding, upozorňuje, jak je vhodné mluvit jiným jazykem třeba s vývojáři a dělníky. „Vizi do budoucna dělníkům nemůžete vykreslit nějakými vzletnými obrazy, zvlášť když se firmě nedaří. V krizi, když šlo firmě o přežití, jsem například srozumitelně řekl skladníkům – máme šanci přežít, kdy odjede denně třicet palet se zbožím, tomu rozuměli, to si dokázali snadno představit.“

MANAŽERY NUTÍ DOBA VNÍMAT „TY DOLE“

Zvát si do firmy kamarády a „přikyvovače“ se přestává vyplácet. Například společnost ČEZ zavedla hodnocení svých manažerů v „Programu manažerského růstu“, kdy zkombinovala 360stupňové hodnocení s Hoganovým testem. Jde o rozvojový test (HDS), který identifikuje rizikové tendence osobnosti a odchylky v lidském chování. Tyto tendence se často projeví v krizových a zátěžových situacích. Mohou ztěžovat navazování pracovních vztahů, snižovat produktivitu člověka nebo omezovat jeho celkový kariérní potenciál.

Šlo o to, jakou skutečnou hodnotu každý přináší ČEZ, nikoli o to, aby si šéfové pod sebou drželi lidi jen proto, že jim z vděčnosti kryjí záda. „Tím, že sto manažerů prošlo tímto programem, začali lépe pracovat s lidmi pod sebou,“ říká Josef Lejček, Human Resources Director z ČEZ. Firmu „zezdola“ posiluje i generální ředitel Linetu. Tomáš Kolář sází klidně i na anonymní dotazníky, protože každý nemá odvahu ptát se na nepříjemné věci generálního ředitele. A většinou se lidé ptali na něco, co by mu vůbec nepřišlo na mysl. Přiznává, že přestože firma má v Česku za sebou 24 let historie, tak se intenzivní komunikací se zaměstnanci zabývá posledních sedm let. V čem je změna? „Komunikace ve firmě musí být obousměrná,“ vysvětluje Kolář. „Nebojíme se zeptat a nechceme skrývat kritický názor.“

PROČ POTŘEBUJEME MOZKY?

Rostoucí počet vnitrofiremních projektů na podporu inovací a kreativity.

Velký zájem o inovační soutěže (Česká hlava, Inovace roku, Festival inovací sdružení ČIN – Česká inovace apod.).

Akcent na inovace při tvorbě firemních strategií a jejich implementaci.

Zájem o veřejné workshopy a kurzy zaměřené na řízení inovací a rozvoj tvořivosti.

Vznik nových zárodečných platforem na podporu otevřených inovací, které zprostředkují kreativní potenciál a zapojení inovátorů mimo vlastní firmu, organizaci.

Rozmach činnosti nových inovačních center, parků a „hubs“ – například Jihomoravské inovační centrum, Impact Hub Praha.

Zdroj: Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství

Hana Kejhová, 29. 4. 2014